國有創(chuàng)投企業(yè)應(yīng)當(dāng)觀大勢、謀全局，繼續(xù)當(dāng)好落實國家戰(zhàn)略部署的積極實踐者，抓住全球產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新存在的“技術(shù)變軌”和“市場變軌”的機(jī)會窗口，以事關(guān)全局和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為重點，聚焦具有極高技術(shù)門檻和技術(shù)壁壘、難以復(fù)制和模仿的“硬科技”領(lǐng)域，既要進(jìn)一步做大自身資本規(guī)模，做強(qiáng)發(fā)展能級，強(qiáng)化以基金投資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營、股權(quán)管理、金融服務(wù)為主的專業(yè)能力，又要打造多元化立體化投資平臺，合作設(shè)立更具戰(zhàn)略特色的創(chuàng)投基金，引導(dǎo)各層次各類型的社會資本加大對“從0到1”重大技術(shù)突破的資金支持，一方面強(qiáng)調(diào)“補(bǔ)短板”，在制約產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最緊迫最關(guān)鍵的“臨門一腳”領(lǐng)域和“撒手锏”技術(shù)環(huán)節(jié)發(fā)力，另一方面突出“鍛長板”，強(qiáng)化預(yù)見性，在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的“無人區(qū)”領(lǐng)域提前布局若干前沿技術(shù)和顛覆性技術(shù)，從而推動形成一批技術(shù)自主可控、在國際上并跑領(lǐng)跑的重大技術(shù)創(chuàng)新成果，全方位增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)與關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的原創(chuàng)能力與引領(lǐng)能力。

關(guān)鍵核心技術(shù)的突破是一項系統(tǒng)工程，不僅需要實現(xiàn)從“0到1”的突破，還要在“1到N”上有所拓展，打通“最后一公里”，通過產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用來實現(xiàn)其市場價值和社會經(jīng)濟(jì)效益。因此，國有創(chuàng)投企業(yè)應(yīng)當(dāng)持續(xù)做強(qiáng)中樞功能，積極加強(qiáng)與企業(yè)、科研院所、高等院校的深度合作，完善協(xié)同創(chuàng)新平臺，以市場化的方式參與推進(jìn)科技成果產(chǎn)業(yè)化。同時，還應(yīng)充分發(fā)揮資源資本整合優(yōu)勢，為企業(yè)提供個性化、專業(yè)化、市場化服務(wù)，探索設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)，成立國別基金等國際化基金，搭建被投企業(yè)“走出去”的橋梁，打通境外直接融資渠道。在此基礎(chǔ)上，更要打造并優(yōu)化“集中攻關(guān)”的新模式，以資本為紐帶，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈打造創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，將所投資的具有投入產(chǎn)出關(guān)系的上下游企業(yè)進(jìn)行組合，推動企業(yè)兼并、重組，培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)群，構(gòu)建功能互補(bǔ)、深度融合、良性互動、完備高效的協(xié)同創(chuàng)新格局，進(jìn)而推動關(guān)鍵核心技術(shù)的研發(fā)進(jìn)一步實現(xiàn)從點的突破邁向系統(tǒng)能力的全面提升。

國有創(chuàng)投企業(yè)的薪酬體系和激勵手段與市場化要求仍有一定差距，難以吸引高層次專業(yè)人才，人才培養(yǎng)與引進(jìn)的速度跟不上發(fā)展需要。因此，國有創(chuàng)投企業(yè)應(yīng)當(dāng)從更深層次優(yōu)化“資本+人才”的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，持續(xù)完善人才激勵機(jī)制，在薪酬激勵、績效考核、分紅跟投等方面實現(xiàn)更大突破，并給予必要的中長期激勵，特別是要以混合所有制為抓手，鼓勵符合條件的國有創(chuàng)投企業(yè)實現(xiàn)管理層持股，從而充分調(diào)動管理團(tuán)隊的積極性。除此之外，良好的投后管理可以與投前決策形成閉環(huán)，相互影響、相互促進(jìn)，強(qiáng)有力的中后臺團(tuán)隊也由此成為推動國有創(chuàng)投企業(yè)不斷做強(qiáng)的關(guān)鍵因素之一。國有創(chuàng)投企業(yè)亟待進(jìn)一步圍繞“募、投、管、退”全流程優(yōu)化人才團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，持續(xù)完善“扁平化”“大部門制”“項目制”管理模式，加強(qiáng)中后臺人員與前臺一線投資管理人員的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)，進(jìn)一步做好做優(yōu)投后管理，全方位提升專業(yè)投資、價值創(chuàng)造和協(xié)同創(chuàng)新能力。

國有創(chuàng)投企業(yè)與一般國有企業(yè)在運(yùn)營標(biāo)的、運(yùn)營模式、運(yùn)營目標(biāo)上有一定區(qū)別。因此，傳統(tǒng)國有企業(yè)的績效考核難以有效適應(yīng)國有創(chuàng)投企業(yè)的特殊性。例如，國有資產(chǎn)“保值增值”的要求就與國有創(chuàng)投企業(yè)“投小投早”“投長投新”的業(yè)務(wù)屬性存在一定矛盾，亟待進(jìn)一步實行并優(yōu)化長周期考核機(jī)制，并適當(dāng)提高風(fēng)險容忍度，使國有創(chuàng)投企業(yè)更有動力投入關(guān)鍵核心技術(shù)攻堅戰(zhàn)中。為此，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步對國有創(chuàng)投企業(yè)實行特殊分類管理和分類考核，特別是要區(qū)別對待功能性業(yè)務(wù)和市場化業(yè)務(wù)的考核。功能性業(yè)務(wù)應(yīng)淡化業(yè)績考核，側(cè)重職能履行考核，可采取“超額獎勵”“長期獎勵”等考核方式。市場化業(yè)務(wù)則應(yīng)進(jìn)一步“進(jìn)大院、開小門”，引入市場化考核和激勵機(jī)制，對開展具有較高風(fēng)險的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步按照風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則實行跟投。同時，在確保國有創(chuàng)投企業(yè)充分履行程序的前提下，對進(jìn)行探索性創(chuàng)新所帶來的虧損給予一定程度的包容。