山東國投辦公大樓

深化“三會一層”治理

打通能上能下“梗阻點”

按照人們以往的思維，進(jìn)了國企就端牢了鐵飯碗，可以高枕無憂。

但在山東國投，領(lǐng)導(dǎo)干部卻時刻都有一種危機(jī)感和緊迫感，干事創(chuàng)業(yè)熱情空前。

這種局面的出現(xiàn)得益于公司現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)一步完善。

山東國投黨委書記、董事長李廣慶介紹，在強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)核心基礎(chǔ)上，山東國投建立完善了“三會一層”治理架構(gòu)和“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制等工作基礎(chǔ)上，打通了“能上能下”的梗阻點。

在治理體系建設(shè)中，山東國投率先厘清決策范圍，從嚴(yán)落實決策程序，創(chuàng)新提升決策效率。執(zhí)行是決策落實的保證，責(zé)任目標(biāo)書，突出目標(biāo)分解，強(qiáng)化監(jiān)督考核。

山東國投還進(jìn)一步強(qiáng)化管理人員末等調(diào)整、不勝任退出管理，引導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)建立考核末等退出機(jī)制。

當(dāng)然，契約簽訂及考核只是方法，改革的真正目的在于促進(jìn)干部能上能下，推動形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向，激勵管理人員干事創(chuàng)業(yè)、擔(dān)當(dāng)作為。

截至2021年底，山東國投131戶各級企業(yè)全部推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，368名經(jīng)理層成員全部簽訂契約，覆蓋率達(dá)100%。干部“坐下”“起立”成為常態(tài)，管理人員競爭上崗率超過90%，末等調(diào)整和不勝任退出管理人員30余人，“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的導(dǎo)向效應(yīng)日益彰顯。

錨定活力激發(fā)

打造出能進(jìn)能出“蓄水池”

新時代，企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵還在于人。

山東國投的決策者對此有著深刻認(rèn)識。打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項制度改革的成效。能進(jìn)能出的重點不是一定要“進(jìn)”或者“出”，而是要通過人力資源的優(yōu)化調(diào)整，解決隊伍活力不足、工作動力不強(qiáng)、“高精尖缺”人才短缺等緊要問題，從而真正激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，進(jìn)而形成企業(yè)突破的強(qiáng)大動力。

山東國投公司舉辦三項制度改革“亮劍講壇”活動

目前，山東國投131戶各級子企業(yè)普遍建立了管理、技術(shù)、技能等多序列崗位管理體系，員工縱向晉升和橫向流動通道全面打通。拓寬招才引智渠道，在自主培育1名院士基礎(chǔ)上加大引才力度，共有各類核心人才1129人，人才基礎(chǔ)不斷夯實。2021年全年公開招聘人數(shù)達(dá)8000余人，公開招聘人員比例達(dá)100%。

由山東國投公司控股的浪潮集團(tuán)不斷健全市場化選人用人機(jī)制，形成了一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、創(chuàng)新能力強(qiáng)的人才隊伍。加大研發(fā)人員引育力度，研發(fā)技術(shù)人員占比60%以上；干部能上能下、員工能進(jìn)能出成為常態(tài)，2022年以來通過競爭上崗方式選聘的管理人員占比近60%；員工公開招聘率100%，全員績效考核覆蓋率100%，實行更加市場化的薪酬，干得好薪酬上浮、上不封頂，干得不好只拿基本薪酬。

突出價值導(dǎo)向

樹立了能增能減的“風(fēng)向標(biāo)”

近年來，山東國投的多家權(quán)屬企業(yè)，業(yè)績出現(xiàn)了爆發(fā)式增長。這不僅與企業(yè)心無旁騖攻主業(yè)有關(guān)，還與激勵機(jī)制的正向作用息息相關(guān)。

深化薪酬分配制度改革、實現(xiàn)收入能增能減，是三項制度改革的核心內(nèi)容。山東國投針對單位、員工等層面分類施策，實施考核分配聯(lián)動機(jī)制，推動改革向深處走、向?qū)嵦幐?，取得積極成效。

權(quán)屬企業(yè)交流分享三項制度改革實踐經(jīng)驗做法

根據(jù)上級深化國企改革總體部署，山東國投較早推進(jìn)實施了經(jīng)理層契約化管理和中長期激勵工作，較早建立了一整套選聘、考核、薪酬管理制度。嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，充分尊重經(jīng)理層在經(jīng)營管理工作中的主體地位，充分激發(fā)經(jīng)理層的主動性、積極性，推動職業(yè)經(jīng)理人改革邁出實質(zhì)步伐，取得了較為明顯的成效。

此外，山東國投全員績效考核覆蓋率達(dá)100%，實行與員工多序列發(fā)展通道相匹配的寬帶薪酬，“干多干少不一樣”，薪酬與業(yè)績考核對標(biāo)，在員工平均收入方面整體拉開差距。

值得關(guān)注的是，山東國投在省屬企業(yè)內(nèi)率先試點了上市公司股權(quán)激勵，為浪潮集團(tuán)跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要作用，展現(xiàn)出良好的示范價值。

在非上市公司，探索實施了超額利潤獎勵機(jī)制，有效解決了激勵不足特別是薪酬水平與行業(yè)差距過大的難題；在基金投資平臺試點實施了項目跟投制度，推動企業(yè)實現(xiàn)了跨越發(fā)展，展現(xiàn)出較好的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

改革無窮期，揚帆正當(dāng)時。在國企深化改革三年行動的決戰(zhàn)決勝之年，山東國投緊緊圍繞三項制度改革重點任務(wù)，持續(xù)推動改革走深走實，努力打造一流隊伍、一流機(jī)制、一流文化，為山東強(qiáng)省建設(shè)不斷貢獻(xiàn)力量。