【往期回顧】
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題一：縣域城投公司工資總額決定機(jī)制與管理辦法（上篇）——政策導(dǎo)向與熱點問題解析
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題一：縣域城投公司工資總額決定機(jī)制與管理辦法（下篇）——案例分享〡以東縣集團(tuán)公司為藍(lán)本
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題二：城投公司薪酬體系與薪酬元素構(gòu)成
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題三：企業(yè)負(fù)責(zé)人及董監(jiān)高薪酬設(shè)計要點（上篇）——企業(yè)負(fù)責(zé)人&董事
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題三：企業(yè)負(fù)責(zé)人及董監(jiān)高薪酬設(shè)計要點（下篇）——監(jiān)事&高管
原創(chuàng)丨【城投薪酬系列】專題四：城投公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度落地實施程序
當(dāng)前城投公司的組織架構(gòu)遵循三會一層結(jié)構(gòu)，部分國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)亦頒發(fā)“三定”、“六定”方案，或發(fā)布《國有企業(yè)改革重整重組方案》、《國有企業(yè)集團(tuán)公司組建方案》等，對城投公司的主營業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)、部門設(shè)置、人員編制、薪酬績效改革進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在遵守上級部門文件要求的情況下，合理進(jìn)行崗位設(shè)置、擬定與績效掛鉤的薪酬制度，是城投公司發(fā)揮主觀能動性、推進(jìn)薪酬改革的重要舉措。本文分步驟介紹崗位績效工資制實施全過程，通過崗位價值測評進(jìn)行職級劃分，通過級內(nèi)設(shè)檔區(qū)分能力等級，引入市場因素、綜合考慮城投公司實際情況確定薪酬水平，實現(xiàn)以崗定薪、以績定薪、崗變薪變，促進(jìn)城投公司實現(xiàn)工資能增能減、人員能上能下，薪酬分配向業(yè)績突出崗位傾斜。全文導(dǎo)圖如下：
一般來說，城投公司部門設(shè)置中除總經(jīng)理辦公會、黨委辦公室外，通常設(shè)置行政（或綜合）、人力資源、財務(wù)、投融資（或分設(shè)）、審計監(jiān)察、項目管理、集中采購、招投標(biāo)、法務(wù)等部門。這些部門涉及的中基層員工涵蓋部門正職、部門副職（如有）、核心技術(shù)、業(yè)務(wù)顧問、一般職工、后勤輔助等崗位。為確定不同崗位的價值貢獻(xiàn)、科學(xué)評價崗位任職人員的業(yè)績貢獻(xiàn)，城望集團(tuán)建議城投公司選擇崗位績效工資制度，作為中基層員工薪酬分配的實施辦法。崗位績效工資制是目前相對主流的工資制度，也是事業(yè)單位薪酬改革的主要方向，它以崗位價值和業(yè)績因素為主要分配依據(jù)，同時考慮任職者個人因素以及人力資源市場價格因素，根據(jù)崗位價值確定崗位基準(zhǔn)工資等級，根據(jù)業(yè)績情況確定實際績效工資，根據(jù)個人情況以及勞動力市場價格對任職者崗位工資進(jìn)行調(diào)整。崗位績效工資制以崗定薪，同時將績效考核過程與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的經(jīng)營運作之中，有助于實現(xiàn)個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏局面。城望集團(tuán)基于項目落地經(jīng)驗，將崗位績效工資制的實施劃分為梳理工作崗位、測評崗位價值、劃分職級檔位、測算崗位工資水平、建立崗位工資與績效工資關(guān)聯(lián)、確定薪酬元素及薪酬結(jié)構(gòu)六個步驟。崗位梳理前，城投公司需完善組織架構(gòu)設(shè)計、規(guī)劃好部門設(shè)置，并明確各部門責(zé)任，根據(jù)組織架構(gòu)逐步將工作職責(zé)從戰(zhàn)略層面分解至各部門、崗位及具體的員工，實現(xiàn)團(tuán)隊分工協(xié)同。部門職責(zé)明確后，分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部根據(jù)部門職責(zé)細(xì)分崗位、進(jìn)行崗位設(shè)計。崗位設(shè)計時應(yīng)遵循有利于工作目標(biāo)實現(xiàn)、關(guān)注合理分工協(xié)作、注重責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則。常用步驟為：（1）基于公司目前1-2年實際情況，通過訪談、問卷、關(guān)鍵事件、工作日志、觀察等方法（實務(wù)中通常會以訪談法為主，另輔助其他1至2種方法），以通俗易懂的方式，列出部門所有工作職責(zé)；（2）按照不同的屬性對職責(zé)進(jìn)行歸類，依據(jù)輕重緩急進(jìn)行排序，設(shè)計崗位類型、定義崗位職責(zé)、權(quán)限、任職資格等，完成崗位設(shè)計；（3）輸出崗位說明書，崗位說明書應(yīng)包含崗位的基本信息、職責(zé)描述、任職資格等。表1 工程部正職崗位職責(zé)說明書示例
（二）測評崗位價值
崗位價值測評與崗位梳理完成后實施，通過特定方法對所有崗位的相對價值進(jìn)行評估打分，劃出崗位相對價值層次。1、測評方法
崗位價值評價方法和工具分為量化和非量化兩類。當(dāng)評價崗位較多時，建議優(yōu)先考慮計分法，其優(yōu)點是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。本文根據(jù)項目實踐情況分享城望崗位價值評價體系。本評價體系共分為責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素等三大因素共計27個層面，對城投公司各個崗位進(jìn)行測算評價，依據(jù)崗位分析和測算結(jié)果劃分崗位等級，最終采取崗位分級、級內(nèi)設(shè)檔、一崗多薪的方法確定各崗位工資。因企業(yè)具體情況不同而選擇不同的評估因素，通常不會27個因素全部使用，有的企業(yè)選擇24個因素，有的企業(yè)選擇21個因素。圖2 某城投公司工程部各崗位價值測評分?jǐn)?shù)統(tǒng)計表（初步）2、測評程序
崗位價值測評一般由城投公司人力資源部或聘請的第三方組織：（1）成立評估小組，成員包括但不限于城投公司董事會成員、監(jiān)事會成員、國資監(jiān)管部門負(fù)責(zé)人、各部門分管領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人、人力資源部、第三方咨詢機(jī)構(gòu)等；（3）指定計分員統(tǒng)計分值，匯總打分結(jié)果并告知組織者；（4）組織者負(fù)責(zé)錄入結(jié)果，并計算偏離率，分析打分情況；（5）分值與實際崗位價值偏差較大的，評估成員闡明打分理由，在自由討論的基礎(chǔ)上達(dá)成共識，經(jīng)第三方機(jī)構(gòu)給出評估意見，報企業(yè)負(fù)責(zé)人審批后，相關(guān)評估專家修訂分值。（三）劃分職級檔位
職級劃分是在對崗位價值測評數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所有崗位劃分薪酬等級。薪酬等級是在崗位價值測評結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的一個基本框架，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。薪酬等級劃分需考慮企業(yè)文化、所屬行業(yè)、員工人數(shù)、發(fā)展階段、組織架構(gòu)等。崗位職級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機(jī)械化;崗位職級越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。崗位職級的劃分可參照一些常規(guī)經(jīng)驗：跨國公司一般分為25級左右；1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級；100人的組織9-10級；國有企業(yè)根據(jù)職務(wù)設(shè)置1-10級；城投公司職級數(shù)量集中在5、7、9等奇數(shù)級，在崗職工人數(shù)與主營業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的，可適當(dāng)增加1-2級。同一職級內(nèi)部，通過設(shè)置不同檔位，體現(xiàn)同一崗位不同的工作職責(zé)和績效價值，城投公司檔位設(shè)置一般為7-12級，以績效考核結(jié)果為標(biāo)尺，獎優(yōu)懲劣，實現(xiàn)人員能上能下，工資能增能減。（四）測算崗位工資水平
根據(jù)上一步崗位職級檔位劃分的結(jié)果，需要對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，保障公司薪酬的吸引力、控制公司重點崗位員工的流失。崗位薪酬調(diào)查常通過調(diào)查文獻(xiàn)資料、委托機(jī)構(gòu)查詢、薪酬問卷調(diào)、招聘網(wǎng)站獲取、目標(biāo)客戶獲取等多種渠道獲取，在此基礎(chǔ)上憑借數(shù)據(jù)排列分析法、頻率分布分析法、回歸分析法、趨勢分析法、云計算等多種方式，考慮企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、市場化程度、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬總額的控制等因素后，確定崗位工資水平。（五）建立崗位工資與績效工資之間的函數(shù)關(guān)系
根據(jù)前文所述和項目落地情況，我們在此分享崗績比、績固比、寬帶薪酬三種崗位工資與績效工資關(guān)聯(lián)方式。崗績比，即建立崗位工資與績效工資的比例關(guān)系。以測定的崗位工資水平為基數(shù)，在考慮城投公司上年度工資總額、本年度工資總額預(yù)算、整體薪酬結(jié)構(gòu)中各薪酬元素占比情況下，建立崗位工資與績效工資的比例關(guān)系。一般級別越高，績效比重越大，績效工資占崗位工資的比例一般為20%～50%。績固比?？冃ЧべY是通過績效考核結(jié)果測算的工資單元，可通過靈活設(shè)置績效工資占固定工資比例，實現(xiàn)崗位工資與績效工資關(guān)聯(lián)，崗位職級越高，績固比越大，我們以職級五級為例，展示績固比設(shè)置趨勢：表3 某城投公司績固比設(shè)置參數(shù)寬帶薪酬。為實現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”的原則，城投公司崗位工資設(shè)計也可引入寬帶薪酬：以崗位定職級，設(shè)計職級等級；以市場定分位，設(shè)計薪酬寬帶；以能績定薪酬，確定員工位置，以實現(xiàn)對價值創(chuàng)造者加大薪酬激勵的目的。實施步驟：在崗位職級檔位劃分后，結(jié)合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)測算寬帶薪酬表，一般設(shè)置參數(shù)為：寬幅區(qū)間50%-150%，極差范圍30-40%，遞增系數(shù)8%-30%。在寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位價值測評確定的崗位職級，把所有崗位納入新的寬帶薪酬體系。（六）組合薪酬元素并確定薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)所采取的薪酬結(jié)構(gòu)不同，薪酬體系中所涉及的職級數(shù)量、檔位工資標(biāo)準(zhǔn)也會有很大區(qū)別。因此，企業(yè)必須要確定具體的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位績效工資制的薪酬結(jié)構(gòu)并不是一成不變的。除了必要的崗位工資、績效工資外，還可以根據(jù)企業(yè)實際情況多元化設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)?；陧椖繉嵺`經(jīng)驗，我們分享以下城投公司常用的兩種薪酬結(jié)構(gòu)：此種薪酬結(jié)構(gòu)是城投公司運用較為廣泛的，由于城投公司人員構(gòu)成中存在大量撤改安置、國企改革退編、退役專業(yè)安置人員，為兼顧不同人群的訴求，基本工資可拆分為最低工資、學(xué)歷工資、工齡工資、職稱工資等。崗位工資通過崗位價值和員工技能的量化薪酬所得，員工的崗位工資取決于當(dāng)前崗位的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，以及崗位所需匹配的能力素質(zhì)等因素。績效工資是根據(jù)績效考核結(jié)果確定的工資單位，在考慮企業(yè)工資總額、當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)、績效考核結(jié)果等因素后，通過崗績比或績固比建立績效工資與崗位工資的關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)多勞多得。福利方面一般體現(xiàn)為物業(yè)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、防暑補(bǔ)貼等，具體補(bǔ)貼金額、補(bǔ)貼種類、發(fā)放方式根據(jù)各城投公司上級部門下發(fā)的補(bǔ)貼文件執(zhí)行。年終獎大多屬于超額利潤分享，也有城投公司以十三薪作為年終獎計發(fā)。
圖6 某城投公司薪酬元素及結(jié)構(gòu)示意圖2、固定工資+浮動工資+福利
固定工資為涵蓋基本生活保障的工資單元，浮動工資由績效工資、年終獎等構(gòu)成。固定工資、浮動工資通常有兩種切分方法：
一是先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進(jìn)行拆分，如：某崗位總體工資水平（100%） = 固定工資（40%） +浮動工資（60%），固定工資一般為崗位工資的30%～90%，設(shè)計這個比例時一般依據(jù)以下原則：根據(jù)崗位工作性質(zhì)以及崗位層級確定，其最小值應(yīng)超過當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，保證員工最基本生活需要。
二是先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的固定工資水平，再在各個崗位固定工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬平均水平，示例：某崗位總體工資水平=固定工資+浮動工資（浮動工資為固定工資一定比例，如30%）。在員工績效考核不達(dá)標(biāo)時，其總薪酬水平低于市場水平；考核結(jié)果較好時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，體現(xiàn)激勵作用。
福利方面依據(jù)上級部門文件執(zhí)行即可。
崗位績效工資制的實施，關(guān)鍵在于崗位價值測評和績效分配。
崗位價值測評的實行需要城投公司具備以下管理基礎(chǔ)：一是可將公司崗位劃分為合適的序列和層級，能明晰各崗位的責(zé)權(quán)匹配，同時對各崗位的任職資格有明確的認(rèn)定；二是可以識別員工的能力素質(zhì)，并將合適的人放在合適的崗位上，減少“人才浪費”以及“拔苗助長”現(xiàn)象。
為落實崗位績效工資制，除崗位價值測評外，要明確建立崗位工資與績效工資之間的函數(shù)關(guān)系，同時要求城投公司有精確測量業(yè)績的方法和手段：業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀;業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤，要在周期內(nèi)不斷完善考核制度以達(dá)到對員工正向激勵的良性循環(huán)。
崗位績效工資制遵循以崗定薪、崗變薪變、關(guān)聯(lián)考核、兼顧公平的原則，打破城投公司普遍存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)工資“按勞分配、多勞多得”；在確定崗位工資水平時，引入市場機(jī)制，使薪酬分配逐步向市場勞動力價位靠攏，激發(fā)員工活力；通過績效考核把員工個人業(yè)績與團(tuán)隊業(yè)績有效結(jié)合起來，促進(jìn)員工價值觀念的有效統(tǒng)一，形成留住人才和吸引人才的良好機(jī)制，有益于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
